预拌混凝土企业一般设有营销部、供应部、生产部、技术（质量）部和财务部五个主要部门。本文依“销—供—产—技—财”的结构设置模式，主要从五个部门阐述了成本控制要点。抓住了主要部门的几个要点，以点带面，以主带次，就会使企业成本控制达到理想水平。
0引言
企业是以赢利为目的组织，任何企业的存在都离不开利润。企业短时间可以没有利润，如果长时间没有利润，则失去了存在的基础。“利润=收入-成本”，一个企业无法左右产品的市场价格，只能随行就市，要想赢利，唯一可控的则是成本。成本管理是企业永恒的管理主题，它涉及企业生产经营活动的每个环节、每个部门、每个人。笔者认为，在成本管理上，不要胡子眉毛一把抓，只要抓住主要部门的几个要点，就能取得好的效果。
1预拌混凝土企业机构设置
不管什么体制的预拌混凝土企业，不管企业规模大小，也不管设置的部门叫什么名称，一般要有“营销部—供应部—生产部—技术（质量）部—财务部”五个主要部门。营销部负责混凝土任务的承接，有了任务，供应部负责原材料等物资的采购供应，生产部负责混凝土的生产运输，技术（质量）部负责配合比的设计及产品质量保证，财务部负责筹资及成本分析等。一个企业成本控制的怎么样，关键在于如何做好这五个主要部门关键环节的成本控制。
2营销部成本控制要点
2.1任务量
营销部是预拌混凝土企业的龙头，是对外展示企业形象的窗口，是任务开发和资金回收中心。预拌混凝土企业靠大量设备生产运输，机械化程度高。行业特点是固定投资大，固定费用高。只有做大任务开发量，提高企业生产和销售量，才能降低单方混凝土固定费用摊销成本。一个企业的销售量如果不能与企业的投资规模相匹配，那么这个企业不论其它方面管理多么到位，也不会取得好的效益。
2.2资金回收
据了解，由于预拌混凝土行业是建筑业的延伸产业，赊销是该行业的主要模式。赊销在扩大企业销售量的同时，也会给企业带来经营风险，比如资金回收难、债权增加等，加之预拌混凝土是个半成品，质量问题、量差问题、供应问题等，更加大了资金回收的难度。一个工程资金回收的理想与否，关键是两点，一是对象，一是过程控制。在承接任务时，要搞好顾客的资信调查，学会选择，学会放弃，少依赖中间人，一般有中间人的工程资金回收的风险相对都比较高。零星任务，必须现款，所有工程原则上都必须签定合同，并加盖公章，只签字不盖章是个人行为，盖了公章则是单位行为。对在施工程，严格合同管理，按合同约定的付款节点及时回收资金，对已完工程，要加大尾款的回收力度，增加企业现金流量，实现资金降本。
2.3营销费用
营销费用是指开发任务和资金回收过程中的投入费用，它包括开发任务花销、中间人及营销人员的提成。其中中间人的提成每立方米混凝土要几元，甚至几十元。因此，最好自主开发任务，少依赖中间人，减少中间环节，降低营销费用。另外，顾客资源是企业的财富，企业要提高服务意识，供应一次混凝土，让顾客满意一次，供应一项工程交一方朋友，招揽回头客，降低任务开发投入，使企业持续经营。
3供应部成本控制要点
3.1原材料价格
供应部是预拌混凝土企业原材料采购供应中心。原材料的成本占产品成本的70%，甚至更多。在原材料采购价格上，及时准确掌握市场行情，实行动态比价管理。尽管原材料的市场价格很透明，如果管理不到位，也会有很大差别。一是要做好周边预拌混凝土企业的价格询价，准确掌握市场行情，合理调整采购价格。二是做好因季节变化、政治管控因素时期的物资储备。汛期，河道禁止采砂，砂子价格会大幅上涨，且供不应求；冬期，受雪雾天气影响，石子等原材料运输困难；国家政策管控会停发炸药，石子供不应求，价格上涨。因此，供应部要有预见性和政策敏感性，提前储备原材料，降低采购成本。另外，大多数预拌混凝土企业在原材料采购上由供应商先垫资，然后按比例付款，这种赊购的价格往往偏高，如果企业资金允许，现款购买原材料价格会低很多，降本优势非常明显。
3.2供应商选择
在ISO质量管理体系八项质量管理原则中，有一项是与供方的互利关系。企业在供应商的选择上，每一种原材料至少要有两家供应商，使供应商之间在价格、质量、服务上开展竞争，分散企业资金压力，防止供应商捆绑企业。企业每年都要对供应商进行评价，该留的留，该淘汰的淘汰。供应商对原材料市场价格十分了解，在闲谈中可以更好地掌握市场行情。企业要善待供应商，细想，在某种程度上，是供应商成就了你的企业，要把供应商作为自己的战略合作伙伴，甚至是合伙人，实现双方互利共赢。
3.3原材料数量
做好原材料数量控制，主要就是对磅房的管理。每车原材料都要过磅计量，定期对地磅的计量精度进行校验，确保进货数量准确，同时加大对司磅人员监督管理。据了解，许多预拌混凝土企业在磅房管理上出过问题，如司磅人员把价低砂子票变成价高石子票、与供应商勾结、给供应商出空票、送货司机不卸车就把货拉走、以次充好等从中捞好处，给企业造成严重经济损失。要控制好原材料数量，每月必须依生产量对原材料进、耗情况进行分析，对原材料库存进行盘点，堵塞管理漏洞。
4生产部成本控制要点
4.1安全
生产部是预拌混凝土企业生产指挥中心。安全管理是企业的第一管理，是企业成本管理的底线。企业应树立安全就是效益、安全无小事的理念。企业实现安全生产的根本在于制度管理，从职工的录用、入厂三级教育、安全意识的提高、周一安全例会、例行检查、奖罚等方面将安全生产形成制度化、常态化。不重视安全生产的企业必将付出沉重的代价。
4.2设备管理
预拌混凝土企业用设备干活，靠设备吃饭。笔者了解，大多数企业设备管理跟不上，是在拼设备。该转的设备转不了，该出的车出不了，资产闲置浪费严重，人工成本增加，使为顾客提供满意的服务成为空话，严重影响企业形象。在配件更换上把关不严，有的司机会把新配件拿出去卖掉。因此，要加强设备检查、维护工作，确保设备处于完好状态，提高设备利用率，使现有的资源发挥更大的作用。严格控制设备配件更换，分析损坏原因，奖罚分明，修旧利废，降低维修费用。确实需要更换配件的，要以旧换新，使新配件切实安装到设备上；确实需要到外面修理厂大修的，要严格履行外修审批及验收手续。
4.3油耗管理
大多数预拌混凝土企业的司机从社会上招聘，队伍杂乱，流动性大，素质不一。由于企业管理粗放，司机卖油时有发生。值班保卫人员不起作用，大门口形同虚设，司机与收油点电话联系，几分钟就会到企业院内或约定地点完成交易。大多企业自己站内加油，加油人员与司机勾结，司机成了收油的人。油料管理成为企业的老大难，司机卖油成了普遍的公开秘密。因此，企业一要把好司机录入关口；二要车辆油箱口加锁控制；三要车辆安装GPS卫星定位系统；四要每天对每车每人进行油耗分析，发现问题，及时处理，做到奖罚分明，堵塞燃油外流漏洞。
4.4垃圾处理
精心组织安排生产，避免出现剩余混凝土、原材料废弃物，给企业制造垃圾。有的企业垃圾如山，对产生的原因不分析，不控制，对出现的垃圾不想办法分离再利用，而是花钱雇车运走。殊不知进来的是钱，拉走的也是钱。
4.5私自卖混凝土
据了解，大多数预拌混凝土企业有私自卖混凝土现象。由于管理不到位，过程控制不严，有人钻空子偷卖混凝土。有的搅拌机手卖，有的司机中途卖，有的搅拌机手与司机勾结卖。搅拌系统软件落后的要升级，只要搅拌混凝土就在电脑上生成记录，要严格过程控制，充分发挥监控系统的作用，杜绝混凝土外流。
5技术（质量）部成本控制要点
5.1水泥用量
技术部是预拌混凝土企业技术核心。水泥在直接费中占较大比例，在确保预拌混凝土质量的前提下，严格控制水泥用量，通过对比试验优化配合比设计，寻找最合理的水泥用量，降低预拌混凝土的直接成本。
5.2外加剂用量
不要认为外加剂在1立方米混凝土中占的重量很少就忽视它的用量，别忘了外加剂的价钱高。控制好外加剂的用量可以更好地降低直接费用。
5.3掺合料用量
严格原材料质量，优化配合比设计，适当提高掺合料用量，减少水泥用量，降低直接费用。
5.4质量成本
预拌混凝土作为半成品，其质量受多种因素影响。质量管理是系统管理，与原材、配比设计、计量、搅拌、运输、养护密切相关。当出现混凝土质量波动或质量问题时，质量技术部门反应要快，处理问题要及时，在问题没有处理之前不要先推卸责任。一些预拌混凝土企业之所以在质量成本上付出惨重的代价，其根源在于质量意识淡薄，处理问题不当所致。
6财务部成本控制要点
6.1成本分析
企业管理以财务管理为中心，财务部是企业生产经营活动数据的汇集点。每月对企业经营状况进行成本分析，看看发生的各项成本费用是否合理，是否在预期的控制范围之内，否则就是企业加强管理制定措施之所在。
6.2降低财务费用
据了解，由于预拌混凝土企业投资较大，许多企业在建站、扩大生产经营规模或资金周转困难时，有银行按揭、融资或高利贷等。表现在资产负债表上就是高负债，每个月发生大量的财务费用，一方面财务费用的发生吃掉了企业许多利润，在为他人打工，另一方面由于资本结构不合理加大了企业风险。管理者必须清楚降低财务费用的根本在于加强资金回收，实现造血功能，短贷长投是大忌。
6.3坏账
预拌混凝土企业大都垫资赊销，工程完工后有20%的尾款不好回收。财务要动态管理债权，加大清欠力度，避免债权失效给企业造成损失。
7结束语
俗话说同行不同利，根本在于成本。预拌混凝土企业成本管理涉及企业的方方面面，在成本管理上既要着眼于宏观，又要从小处着手。从节约一张纸、一度电、一滴水做起，才能不断提高盈利水平，实现利润最大化。